从职业经理人到产品经理：下一代企业家展望

　　本文为零壹财经独家特约稿件，作者周书恒，供职于中国建设银行总行，本文观点与所在机构无关。

 

　　相对的讲，我们可以把社会分成创造价值的人和分配价值的人两个阵营。谁在创造价值？主要是企业家，我认为企业家的价值创造构成了整个社会繁荣的基础。那么谈到企业家，你想到他们最出色的职业定位应该是什么？

 

　　如果十年前，我的回答是“职业经理人”。

 

　　但是如今我无法再坚守这个答案，因为企业家群体发生了很大的进化。近两年国内商界大佬有两个有意思的赌局，一个是王健林跟马云，另一个是董明珠跟雷军，他们赌什么呢？赌的是他们对商业世界的不同理解。王健林和董明珠是旧商业秩序的翘楚，马云和雷军算是互联网商业的新贵。本质上，这是两代企业家的交锋。

 

　　为了方便观察和比较，我提出一个标签化的区分：把来自旧商业的上一代企业家的职业身份定义为职业经理人，把来自互联网新商业的下一代企业家的职业身份定义为产品经理。我们看看在他们之间，都发生了什么变化。

 

　　互联网的终极命运：匠人归来

 

　　为什么把来自互联网的新商业领袖定义为产品经理？

 

　　如果我们谈及一个传统的地产、能源、制造企业，我们更多的会把它的成功指向出色的管理，如果我们谈及一家互联网企业呢？毫无疑问地会指向产品的成功。

 

　　互联网，它的本质是解决信息不对称。随着移动互联网时代的到来，它正摧枯拉朽般地在人类世界建立高效的资源流动效率，包括信息、也包括人才和资本，这极大的弱化了在不公平的信息、资源面前人的主动协调作用。什么是管理，我理解管理就是资源的调度能力。在互联网面前，世界越来越平，人选择用功还是懒惰、周全还是随性，在占有信息、人际关系等方面越来越难垒筑人的竞争力优势（当然技术上有差别和分化，我会另起文章讨论互联网时代人的信息管理），这意味着通过博闻强识、人情练达——所谓管理能创造的边际价值在下降。

 

　　当人参与价值创造的精力从协调资源中解放出来，将毫无疑问地投向企业的根本生命力——产品。这对企业家而言几乎意味着一次解放，同时也是人类在创造力上的一次伟大解放。上述两代企业家之间，最本质的区别在于，他们身后的企业的核心价值是管理驱动、还是产品驱动：管理驱动的企业，企业家的创造力主要聚焦在管理上，所以我把他们的职业定位为职业经理人；产品驱动的企业，企业家的创造力主要聚焦在产品上，所以我把他们的职业定位为产品经理，这是本文展开标签化的讨论的基本依据。伴随着移动互联网时代企业的全面互联网化，企业群体逐渐由管理驱动向产品驱动进化，在这个过程中产品对企业的生命力逐渐超越管理的领导力，产品经理的重要性和号召力逐渐超越职业经理人，构成了企业家群体的进化。所以我们看见了一个现象，来自互联网世界的新创企业更多是由出色的产品经理在领导，而不再是职业经理人。

 

　　我们的工业化大生产，是由第一次工业革命形成的工业部门所运转的，在第一次工业革命之前，生产由手工作坊完成，也就是传统的工匠。文明不会倒退，我们不可能让工业部门解体，但有趣的是，在经历几百年的工业秩序演化后，价值创造者历经从以产品为工作对象的工匠到以管理为主要工作对象的企业家的身份进化，到如今又开始重新回到以产品本身为主要工作对象的“匠人企业家”。企业领导者重新把创造力聚焦在产品上，观照历史，这算是一次伟大的回归，某种意义上是工匠精神和工业信仰的归来。

 

　　罗永浩在锤子手机的发布会上信誓旦旦的说了一句话，被大家都记住了：“我不是为了输赢，我就是认真。”除去兜售个人情怀的商业推广手段不说，我们很多人还是发自内心的给予他认可，这种认可，就是冲他这较真劲背后的匠人情怀，这种在产品上相信自己美感和灵性的自信。

 

　　管理的刚性与边界

 

　　当然，既然是工业化大生产，管理就不会消失。但在管理驱动和产品驱动两种模式下，管理的刚性、边界是完全不同的。

 

　　在管理驱动时代，职业经理人通过强调规则建立标准化的集体秩序，这种秩序最大程度的使人成为生产大机器上的一颗螺丝钉，实现生产流程的最高效运转和企业的竞争性生存。所以这种管理具有极强的刚性，粗浅的讲比如要求上下班打卡的时间刚性，比如必须在一个固定工位完成固定生产动作的空间刚性；复杂的讲比如发展出专业的财务、战略、人力资源规划等管理部门，以最大程度的刚性管理保障企业的运营效率和生存能力。王石、柳传志、张瑞敏这代人一度把这种管理刚性推向极致，是企业价值竞争力的最高范本。

 

　　而产品驱动时代，这种刚性开始出现一定程度上的瓦解。我们发现，在有些互联网公司你可以自己决定几点上下班、在家还是上班办公，只要能完成既定任务目标。更深层次上，公司的组织架构也极具弹性，人围绕产品组建团队，所需人事、财务等资源都由团队自行支配，这在传统企业是不可想象的。产品生命周期结束，团队可以就地解散。作为企业家的领袖，自身无需在专业化管理运营上出类拔萃，而更多在对产品的判断和开发能力上具有优势的领导力。

 

　　我们做一个推导：如果企业的核心价值来自管理驱动，管理的作用就是使若干劳动力的组合最大程度地发挥生产效率，那么理论上在市场空间允许的范围内，企业规模越大，管理所创造的边际价值就越大。所以这种情况下管理的边界是以“大”为趋向的——当然“大”到一定程度就受到了市场容量、效率天花板的限制。对照现实世界，确实有很多传统企业都是以“大”为生存优势的，职业经理人通过“趋大”的管理打下企业的江山，比如万科，比如鸿海精密。

 

　　而产品经理的企业管理边界趋向不同，刨去规模竞争利益的部分，我们发现其趋向是“小而美”。因为围绕某项产品而言，只有小而美的团队才能有效调动人的创造力，并保持快速的开发迭代速度，才能迎合互联网时代精益求精、快速迭代的极致产品要求。

 

　　从制度套利走向情商套利

 

　　职业经理人的工作是建立规则和制度，推动效率和协作，从而实现价值创造，我把这种价值实现通道定义为制度套利。制度是管理的手段，管理是制度的目的。制度套利者依赖清晰的逻辑、有效的流程、定量的考核等等，把混沌的人、财、物资源精密地组织和运转起来。职业经理人通过制度套利，建立起一个布满车间和流水线的理性世界，实现价值生产创造。

 

　　而产品经理的主要工作对象是产品，他的工作目标是判断和推进产品设计，使产品最大程度接近人的本性需求。移动互联网时代，产品设计围绕人展开，所谓“用户思维”，强调的是产品在多大程度上接近了人性、也就在多大程度上能创造完美体验。一台iphone到你手里，有一种“bingo！就是它了！”的感觉，真的不一定要多贵，人是愿意为符合人性的体验买单的。这样的产品设计涉及到对生活的理解、对社会的洞察，并把这种感官判断力实践到对产品功能、造型、包装、定位、定价、营销等一切商业要素的领导和判断中。我认为产品经理的这种判断力和领导力属于情商范畴，把依靠这种能力创造价值定义为情商套利。情商套利者强调对人性的敏锐理解和判别，并转化为对商业与艺术的顶尖把握，把一切产品当作艺术品来做。这种人，乔布斯大家肯定想到了，在国内互联网中也有一拨，比如马化腾、周鸿祎、雷军，这些都是一流的产品经理，而做一个一流的产品经理必须拥有超乎常人的情商。在情商套利时代，企业领导者甚至不需要自身是财务专家、人力资源专家，因为企业的管理本身是可以“外包”的，下沉到跟IT、物流一个层级成为运营的几大支持模块之一。

 

　　Daniel H Pink把这种人定义为“高感性人群”：有创造力、具同理心、能观察趋势，以及为事物赋予意义的人。我理解的创造力体现在，他们拿出来的产品不仅仅是功能的实现，还强调了设计和情调；同理心体现在，他们本身极富艺术感官和娱乐精神，试想一个产品经理如果自己都不会玩、不会主动探索艺术感官、内心世界不丰富，又如何能打造出富有想象力的产品？所以这些倚仗出色情商领导企业的“产品经理”，要以数倍于常人的能力建立丰富的人生阅历和人性经验，体察人的欲望、自私、无聊和痛苦，并运用这种感官“超能力”建立一个感性的世界、美感的世界、灵性的世界，从而顺便完成商业价值的抵达。

 

　　制度套利的企业领袖群体之所以在过去的很长一段历史时期内具有竞争力，是因为生存在一个缺乏革命性的技术条件去解决信息不对称、商业结构相对稳定的时代。所以他们有机会运用出色的管理能力，把一切规则化、标准化：把金融服务标准化成为银行业，把住宿服务标准化成酒店业，把代工制造标准化成OEM业……他们已经做了太多工作。在过去足够长的某个历史周期内，制度创造的效率拥有充分的价值空间，所以他们矢志不移、趋之若鹜。但如今，我们迎来了移动互联网的时代，摩尔定律已经外溢到互联网之外的各个传统行业，信息跨行业加速流动，来自产品更迭的竞争压力指数级扩散。在制度套利者还没想明白如何应对突然开始消融的管理竞争力、就一头雾水地被推向领导产品的最前线时，情商套利者领导的团队正借风起势，他们根本不管站在什么行业，逮着机会就发起边缘创新和跨界竞争——因为无论商业世界千变万化，唯有人性是足够稳定、人的体验是足够稳定的，所以倚赖对人性的通透理解，他们拥有对跨界产品快速切入的能力和自信，也为自己赢得了更为坚实的生存周期。

 

　　“得产品经理得天下。”也许不用着急去相信这句口号，但至少我们可以用来洞见下一代企业家大概长什么样子，做一点展望的工作。