麦肯锡：“交易即服务”如何释放银行增长潜能

观点译/高雪馨 · 未央网 2021-03-24 阅读：3953

关键词：麦肯锡 中小银行 交易即服务 非银行做市商 Taas

"交易即服务"可使规模效应在现金流业务中得到更广泛的利用。

译者：高雪馨
来源：未央网中国金融案例中心
原文来源：MCKINSEY

"交易即服务"（Trading as a Service）可以使规模效应在现金流业务中得到更广泛的利用，并为大型银行和其他资本市场参与者提供潜在的增长机遇。

2021年3月，麦肯锡对"交易即服务"如何释放银行的增长潜能进行了研究，报告指出，对于提供现金流业务的资本市场参与者而言，规模效应可以直接驱动现金资产的生产率和利润率；近年来，许多大型银行和中小型金融机构都在积极尝试扩大业务规模，但大多数金融机构都缺乏实现这一目标的解决方案，而"交易即服务"或许是一种可行的途径。

在此方案下，大型银行可以为其他金融机构提供前端或后端执行服务，中小银行则可以保留触达客户的权利。"交易即服务"解决方案需要为终端客户提供更好的数字体验，增强产品流动性并提高迭代速度，同时还要在风险、财务、运营和技术领域为银行预留足够的成本空间。目前来看，有能力构建此类型解决方案的金融机构主要包括大型银行、银行联盟（通常由数个中小银行组成）、非银行做市商以及技术供应商。

而事实上，许多大型金融机构已经在努力提供"交易即服务"解决方案，但结果好坏参半。这些机构需要逐步改善其"进入市场"（Go-to-Market）的策略，包括提升平台销售能力、拓展消费者访问权限，以及加强多租户（Multi-tenant）验证方面的投资，以确保产品的切实有效。同时，打算推出"交易即服务"产品的银行应从战略上审视客户的未来需求、自身的竞争实力，以及内外包关系对资本市场内部用户的影响。

资本市场的规模效应

规模效应在资本市场现金流业务中的重要性使得一些地方性中小银行处于不利地位，其盈利能力也因此面临严峻考验。这些银行缺乏实现规模效应的有效途径，而与此同时，大型金融机构也在不断寻找更多资金，以更好地利用其现有平台和运营团队获取利润。

（1）电子交易蕴含巨大潜能，但只有少数玩家具备实力

电子交易技术的普及降低了各类现金流业务的利润率，规模效应显得愈发关键，银行不得不维持巨额交易量以保持收入增长。数字化趋势还迫使银行增加在相关技术领域的投入，包括与客户和场景的链接、电子定价、后端服务自动化等，以确保打通从客户获取到资金结算的整个交易流程。

收入充足的大型银行可以更好地应付这些支出，并为必要的投资提供资金保障。数据显示，一些大型银行已经将针对电子交易部门的技术投资提高了一倍，这也迫使一些小型银行不得不"迎头赶上"，保持产品竞争力以维护原有的市场份额。

在此情形下，大型银行拥有巨大的竞争优势，由规模效应带来的商业收益正在逐步转化为切实的财务利益。规模效应常常伴随着更高的生产率，例如，大型银行的销售和交易人员通常具备更高的人均产值，主要因为他们拥有更加灵活方便的电子平台、工具和更广泛的信息来源。此外，规模效应还能带来更低的交易成本和更高的交易效率。

图：规模效应图释（交易量增加，成本显著下降）

（2）大多数银行难以实现规模效应，也无通往这一目标的有效途径

目前的问题是，在一个拥有固定收入池历史的行业中，只有3至5家拥有既定资产类别的银行才能真正实现规模化；许多地方性中小银行都缺乏足够的业务规模和深度的客户基础来实现规模效应，这为它们在资本市场的经营带来了挑战。

一方面，资本市场服务通常是地方银行所提供产品的重要组成部分，它们往往是"关系型贷款"货币化的重要途经。这类服务对于地方银行保持其与更成熟的公司或投资者之间的联系至关重要。另一方面，由于地方银行的规模通常较小，因此它们往往无法在数字功能或渠道的技术投资方面与大型银行相抗衡。进一步说，这些投资还会受到例如交易账簿基本审查（Fundamental Review of the Trading Book ，简称FRTB）等监管措施的限制。此外，在某些产品选择问题上，地方银行可能缺乏足够的专业知识和市场地位，无法进行竞争性定价，因而可能面临逆向选择的风险。上述问题产生的直接影响是，尽管地方银行渴望保留一定的资本市场服务，但相对于大型银行而言，这些产品或服务往往会严重损害地方银行的盈利能力。

（3）实现规模效应的玩家需要增加交易量

追求规模效应对于中小银行而言似乎有些"可望不可及"。而研究表明，大型银行同样拥有增加平台流量的强烈愿望。这些银行已经拥有电子交易平台和相关运营团队来处理巨额交易量，而且成本增长十分有限。任何额外的收入都将提高它们为实现差异化技术投资提供资金的能力，从而进一步扩大其业务范围。在某种程度上，这些收入来自与市场驱动力无关的流量，并为大型银行的多样化经营带来了许多额外好处。

"交易即服务"有助于银行实现规模效应

在中小银行缺乏实现规模效应的有力途径而大型银行谋求进一步扩大规模的市场环境中，对于双方而言，最有吸引力的做法便是"交易即服务"解决方案。在此情形下，大型银行为中小银行提供交易需要的执行方案，以及运营和技术层面的组件；中小银行则保留其服务终端客户的能力和权限。过去，金融机构曾在有限的范围内对"交易即服务"模式进行尝试，而在当前的市场环境下，这种模式似乎具有更大的实现潜力。

（1）早期"交易即服务"模式的范围较窄，提供的好处有限

· 白标执行。大型银行充当中小银行的流动性来源，将后者的角色浓缩为代理人或无风险委托人。这些合作关系常见于外汇、股票和国债交易中，并常用于帮助小型金融机构提供其原本无法涉足的产品及服务，如新兴市场货币组合（currency pairs）服务。

· 白标前端服务。大型银行或技术供应商为中小银行提供前端的技术产品或服务，主要包括客户端或单一经销商平台、订单管理和执行平台、执行算法以及风险评估服务的分析工具等。中小银行由此获得的好处是，可以避免与建立、维护或更新这些平台有关的组织结构变革和运营技术支出。

· 白标后端服务。大型银行或技术供应商为中小银行提供后端的技术产品或服务，通常包括清算、结算活动以及相关的基础技术架构。中小银行可以淘汰大型银行或技术供应商覆盖区域内的部分自有系统，从而减少相关的成本开支。

（2）现有"交易即服务"模式将带来更多好处

尽管每种解决方案都具有一定的吸引力，但它们往往仅适用于交易周期的一部分，因此其影响通常也是有限的。许多解决方案无法为地方性中小银行提供足够的成本空间，无法从根本上改善其经济效益。在某些情况下，这些解决方案只涵盖了特定的产品，缺乏相应的产品广度，因而无法支持能够提供更多产品的技术平台。

更优的做法是将执行、前端和后端服务相结合的"端对端"解决方案。下图显示了"端对端"解决方案对传统外汇业务的潜在影响：此方案可扩展产品功能、改善前端数字技术，同时降低销售、交易、市场、运营、风险等各个层面的成本开支，并有效提高产品利润，由此获得的潜在收益可以在外包者和供应商之间进行共享。

图："端对端"解决方案对传统外汇业务的潜在影响

（3）各类金融机构都应把握机会

大型银行和券商自然是"交易即服务"型产品的主要提供者，但规模较小的金融机构（如地方性银行、非银行做市商等）也可以通过合作伙伴关系建立可信赖的产品体系。此外，技术供应商和私募股权公司也可以建立和扩大此类产品模式。

· 大型银行和券商。目前，多家大型银行/券商已经建立了许多可以满足其内部和客户需求的产品体系。如果它们不希望完全依靠自身能力发展"交易即服务"业务，则可选择与大型技术供应商合作以实现产品的全面开发。此外，这些金融机构可以为规模较小的其他机构提供端对端产品，并从中获利。大多数金融机构都面临巨大的信用风险或市场风险敞口（主要由贷款或交易产生），提供诸如"交易即服务"的解决方案可帮助其将商业模式变得更加平稳，并使银行有机会从财务、风险和运营中获得收入。正如大型科技公司将数据和云基础设施货币化一样，银行也可以将自己的基础设施进行货币化，并从中探寻商机。银行还可以向券商、理财公司甚至是自己的客户提供同类型的产品或服务，以此抓住更多增长机会。

· 中小银行、非银行做市商、资产托管机构和技术供应商。由两到三家地方性中小银行组成的区域联盟可以与非银行做市商以及技术供应商合作开发"交易即服务"型产品。联盟成员在客户来源方面可以做到优势互补，从而减少具有更多客户重叠的大型银行或券商的潜在脱媒风险。此外，一些信誉良好的资产托管机构或许可以与非银行做市商合作，进而取代这些由中小银行组成的区域联盟。

· 私募股权公司。由于"交易即服务"的潜在收入流较为稳定，一些客户也表示愿意为私募股权公司发展此类业务提供相应的资金。

抓住机遇，乘风而起

虽然"交易即服务"对银行等金融机构具有巨大潜力，但成功执行此类解决方案仍然需要建立良好的合作伙伴关系，并且成员们都愿意共同创建可扩展的行业解决方案。

（1）成功的前提

· 重点关注核心银行。在成立初期，围绕两到三家地方银行的需求构建产品，可以大大降低谈判难度，同时可以快速提出可行的解决方案。该合作协议在后期可以允许更多银行加入，并可为其提供已被验证过的、较为成熟的产品和服务。

· 灵活设计初始方案。"交易即服务"产品的提供者和使用者都应考虑广泛的产品开发架构，保持开放和包容的心态，并且注重产品的可扩展性，而非与现有系统的匹配程度。

· 从高层发起。"交易即服务"的伙伴关系从跨部门或银行整体的角度来看通常都更具说服力，而挑战也更为明显。只有将此类解决方案延伸到多个资产类别和整个交易周期，才能最大限度地实现其经济效益。一些产品部门领导会担心破坏现有业务状况而规避新方案的建立，故从高层管理者发起的变革是必要的。

· 适当的承诺。由于整个谈判和开发过程非常耗时，各方必须投入适当的资源，不愿或无法做出承诺的机构通常会损害自身信誉以及与潜在合作伙伴的关系。

（2）下一步计划

大型银行和券商应该完善产品体系，吸引潜在客户，并迅速确定两到三家合作伙伴，与他们建立基于多租户验证的最小化可行产品（minimum viable product）。此外，在谋求产品扩展的同时，还需加强平台销售能力。

地方性中小银行应该对内部业务进行压力测试，评估其任何决策对银行内部客户的潜在影响，并建立一份合作伙伴清单，共同商讨确定可行的解决方案。

其他非银行机构应该考虑令人信服的产品需要具备哪些功能，以及如何寻找潜在的合作伙伴以填补自身业务的空白，同时制定适当的销售计划以便完成后续的推广工作。

报告机构：

麦肯锡（McKinsey & Company），成立于1926年，是一家历史悠久的全球知名管理咨询公司，为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询，为各行业的客户设计、定制一体化解决方案。麦肯锡采取"公司一体"的合作伙伴关系制度，目前在全球52个国家拥有94个分公司。过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

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